荀振英:广百开发出一个“五色责任”文化

2013-01-15 08:25

http://finance.QQ.com  2008072718:04   腾讯财经   我要评论(0)

腾讯网按:2008727日~28日,2008IFSAM第九届世界管理大会在上海举行。此次大会以“东西方管理融合发展”为主题,设立20个专题论坛及东方管理论坛。腾讯财经作为战略网络媒体伙伴,对此次大会进行了全称直播。以下为广州百货的集团董事长荀振英,在727日下午举行的分论坛暨第十二届东方管理论坛,围绕议题“东西方管理融合下的中国企业成功之道”进行的精彩演讲。

议题主持人何志毅:最后一位演讲嘉宾是广州百货集团董事长荀振英教授。他是广州百货的集团董事长,演讲的主题是企业文化的创新与变革

荀振英:刚才阿里巴巴的领导说PPT是骗骗他,我都不太敢用了。但大家的眼睛是雪亮的,是否是骗,大家看仔细了。

大会一般会安排教授、学者和企业(在一起交流),我们的职责就是提供一些我们的实际感受给大家,大家可能这样研究起来会更好。我们实际的东西可能会多一些。

企业文化非常重要,我自己原来在部队做了2030年,后来转到政府质量监督部门,也是和企业打教导。之后去了广百集团,广百集团企业的发展和企业文化太重要了。广百集团是国有全资集团,原来是广州一商局转过来的,07年是113亿的销售规模,百货零售业方面大概在珠三角还有一些名气,有十几个门店。这个企业,由于是国有企业特别是行政转制过来的,也传承了优秀的品质,但确实有很多坏毛病,我接受广百集团的董事长之后,确实感觉发展过程中面临很多的矛盾和困惑。在这几年,我们通过努力和打造,我们到了去年总结了一下我们这几年来的企业文化,我们自己叫一个太阳系的文化。中间就是责任,我们这个企业对外要承担责任、对内要承担责任。以责任为核心,包括对股东的责任,我们集团是大股东,是国家,这个国家是虚的,看不清楚的,但国资委是实的,我们要对股东、对社会负责,对顾客负责,上半年的两次抗灾,我们都尽到了责任,还要对自己负责。

广百开发出一个五色责任文化

在责任之下,根据自己的发展搞了一个五色责任,一个是竭尽全力的红色文化,第二是科学发展的紫色文化,第三是讲真话、讲实话的蓝色文化,还有给人才希望的绿色文化和关爱希望的橙色文化。对外的辐射圈是一流的管理和对顾客的服务。

宏观的文化,我们理解红色是激情,是沸腾的钢水,是燃烧的激情。作为一个企业,必须激情才行。相对国企的惰性,在集团我来了以后用了一个大家都知道的猎狗了兔子的故事,全集团到处讲猎狗和兔子,后来又一篇文章说广百这个兔子跑得快了。为什么兔子跑得快了?因为竭尽全力,猎狗为什么追不上?因为是尽力而为。作为企业,我们的危机感很强,随时可能倒掉,在座有可能知道,广州原来有个南方大厦,以前谁去广州都去南方大厦,曾几何时,南方大厦在我们的托管下成为了一个数码城、批发市场,已经没有原来的南方大厦的概念,倒了,危机感很强,必须要竭尽全力,拼命。我们要求的竭尽全力,什么叫竭尽全力?我们和大家说的,必须是极致一流的工作标准,不管遇到多大的困难,你都必须往前冲这样的毅力,当时我们用到部队的一些东西,我当过兵,不自觉的用到部队,只要阵地不要伤亡数字,不要给我讲困难,必须要给我完成。两军相遇勇者胜。甚至后来大家知道海军361潜艇失事,里面所有的官兵都没有给予奖励,只有一个人受到表扬,一个水兵用最后一口气把阀门打开,使潜艇浮出水面,解剖尸体,他里面都是水,真的是用尽了最后一口气。我们讲的红色系统,大概就是这个意思。

第二,讲的紫色系统,就是科学创新,我们当时找什么代表科学创新,发现很多书上说充满激情的红色、代表冷静的蓝色调合而成,既象征着搞鬼与财富,又代表危险和神秘,在这充满机遇和风险的市场竞争中,实现地位和财富的途径,就是认识风险,进行科学而神秘的观测与创新。这当然就作为企业,要想发展就必须科学发展。

第三个系统是蓝色,讲真话、讲实话。国有企业看脸色顺杆爬,这是习惯,但是市场不看脸色。后来我去了,和我讲真话讲实话那是我哥们,不讲真话是看我笑话的,和我不是一路人,我希望大家讲真话、讲实话,但推行到现在也不容易。我想这对一个企业也是非常重要的。

第四是绿色系统,绿色是春天、是生命,是希望的颜色。给人才以希望、让优秀的人才脱颖而出,是企业生命之树长青的关键。两不观念,英雄不问出处,用人不拘一格。我专门发了一个文,取消我们集团所有行政观念,弄了一个不伦不类的文件,说取消行政级别可以,你取消什么行政观念?我说就是告诉大家,我们没有行政观念了,谁有枪就是老大,有枪就是草头王。我把一个科级公司的副职提到一个正处级公司做老总,30岁不到,大家很震撼。我说正处级取消,就到科级公司去做,他说算什么级别?我说你不用管,就看钱多钱少就可以了。

第五是橙色系统,以人为本,成色是温暖、温情的象征,大家共同享受阳光、共同在阳光下成长的美丽大自然。橙色系统我们强调合作文化的理念,感恩、尊重、诚信、双赢、长远。广百集团在上海可能很多没有谈过,谈不上地位,上海百联是老大哥,在广州还是有点如雷贯耳的感觉。比如二级城市建了一个物业,广百能来求之不得。我们的人去谈的时候,优越感很强。我说我们要提倡一种文化,要感恩。我们的人去了把物业说得一钱不值,要租金降下来。我说你首先要感恩,人家好不容易建了大厦,给你一个选择的机会,要不然你去干什么?你还是想去。第二是尊重,你不要去了都说人家不是,你要说人家好的方面,你也是觉得人家不错。第三是要讲诚信,有的人胡说,说你董事会说你这事根本不行,人家说你董事会要披露的,你没有披露你就说?我们有些项目首年就盈利,把帐都算尽了,对方是弱势,我们是强势,把对方最不好的位置都不租,最好的位置我们把租金压得低低的,对我们各方面都有利,人家和我们签完之后摇着头走的。我说你要考虑人家的困难,你把边边角角都给人家,人家怎么办?你是租人家的,人家随时可以踢你走的,所以我们一定要考虑双赢。

在经营管理上精细一流,提供令顾客感动的文化我就不详细说了。

用四个准则来根据市场发展企业文化

在广百的发展中,市场的制约和推动着企业文化的变革和创新。在广百的发展过程中,我们根据市场发展决定我们的文化,市场确实也制约着你,也推动着你的企业文化建设。市场优胜劣汰是企业文化变革和创新的内容,市场竞争的结果更是检验变革和创新的标尺。哪个企业都有文化,只要有企业就有文化,你企业的文化行不行?市场是检验,市场上翻来覆去的情况太多了。集团,在倡导发展过程中,摆在我们眼前的刚刚说的南方大厦倒了,我们所知道的像大连大商,在2000年的时候60多亿,2004300多亿,2007500多亿,他们找我们来谈说怎么样?我们控股你们算了,要吃我们。我说广百是小铺子,别人没人理你,再强别人也不能吃你,现在不大不小就是别人要吃你的时候,所以现在我们必须要发展。06年,我们抓住机会,在天河开了五万平方的百货,海朱开了一个购物中心,这十几万平方,等于之前的总合,没有特别大的发展思想,小富则安的意识很强。我说你现在要知道整个市场部允许你小不允许你慢,必须要发展,所以才产生这样的文化,所以我们说必须要竭尽全力。当时我们谈天河城的时候,另外一个企业意向书都签了,好的位置特别少,你不拼命根本拿不到手。我们说竭尽全力的精神,不是空着叫着叫着好听,你说尽力而为,只是谈谈拿不到就算了,你根本拿不到。我们新开的店,开业前五天,消防没过关,原来有个餐饮,没有暗示开业,烟筒不能开,这不着急吗?本来消防都说算了,再说,检查那天换人了,就说你既然要开业必须要都开。大家费了半天的劲,大家拼命的做,结果做到了。他说正常的情况下不能这么做,我说你这么做就可以打下胜仗,所以竭尽全力的精神对我们还是非常好的。

我们有一个公司的产权纠纷,一审败诉,这帮人确实也竭尽全力,到仓库把几十年帐都翻出来,找到当年一张文件,这是非常重要的证据,挖地三尺看地基,找专业人来弄,二审时候上诉。否则我们这几千万的资产就会被人家拿走。

我们感觉现在的市场,你竭尽全力还有一个科学发展的问题,科学发展紫色系统也是这样要求我们做的,有句话发展找死,不发展等死。像南方大厦,准备开几个大的战略圈,这样资金链断裂,这不是找死吗?否则守着老店可能还能到今天。这个咒语就是不发展等死,发展未必找死,看你怎么发展。科学发展,对我们来说是市场要求我们这么做的文化,我们的企业有问题的,你看我们几个亿的投资项目,这个投资项目要找专业机构给我们咨询,投资部门的领导就和我说,要花近百万的咨询费,我说这一百万花了,他要告诉我们一个结论,这件事不能做,这是值得的,如果你做了几亿,怎么办?非常注重前期成本,不重视后期的损失。我们一个超市02年搞的,当年亏损2000万,第二年还要亏损,撤了。事前的调研报告我去查,找不到,后面几千万扔掉了。

作为我们,在这个问题上采取了一些要求。一个是坚持四个准则,正确处理做大做强的关系,提出下功夫做强、科学地做大、立足做长。第三是正确处理全国发展和区域发展的关系,先开好身边的田,再开拓远处的荒。全国的战略我们不敢定,华南地区可以做好就行了,很多优势可以辐射到。然后就是正确处理业务经营与资本运作的关系,上市之后融资就容易一些,但是必须知道资本运作的基础还是经营。第四就是正确处理规模和效益的关系。这里我们规定,没有经过科学论证的不能上会,风险超过我们承受的项目不能上。在发展过程中,这方面还是注意比较好的。

第二方面,我们觉得传统制约和推动着企业文化的变革和创新。我们的企业受到民族文化的影响,也受到国有企业原来文化的影响。我们坚持企业文化,一方面发扬我们好的东西,我们说我们的企业文化,总结的时候要挖自己的金矿,我们1.6万人的企业,有很多好的东西在下面。我们挖出来,编了一本《广百的金子》,体现了大量的动人事例,春运抗灾期间出了《十一个日日夜夜》,都是讲我们所做的事。传统里面,首先最要命的还是批判一些东西,国有企业找好东西好找,我第一次去广百开论证会,第一部门发言的人就说这个项目特别特别好,我说有没有问题?有没有风险?不说了。我说这个不行,大家不要误会,现在还没下决心,不知道要不要干,后来大家提了很多的意见。大家的意思,你拿出来讨论肯定是要干,为什么不说好话要说坏话?我们的讲真话、讲实话就是这么来的。后来我们规定所有的论证会,公司领导先表态就是违规。当然也管不住,你的意思是什么他也可以看出来。部门领导对项目必须表示明确,拿出书面意见,不能含糊,签字也不知道你是同意还是不同意。监察部每月对经营班子和成员规范性进行鉴定。对敢于提出不同意见的表扬,对喜欢看脸色的调离重要岗位,对敢于直言的干部大胆启用。有一个给我提意见,他都发火了,说荀总我说你看看文件行不行?我说你建议就行了,给我气得都不行了。第二天我在大会上又发扬他了,他敢这么说对企业还是好的,这就是标杆。

第三首领制约和推动着企业文化的变革和创新。我们在理解的时候,首领一个是示范性作用,你在企业,你要求大家做的一定是你要做到的,你认为要怎么做的你一定要做好。我在集团的这几年,我认为应该做的我一定实现要求。比如说我们中层以上每个管理人员,到了生日那天,我要给每个人发一个信息,后来又人说你弄一个固定的格式,一发就出去了,我说不行,关爱员工要真诚的员工,我每次手机上一个字的敲,根据不同人的特点提出不同的祝福。第二是引领性作用,有很多中介机构帮我整理企业文化,我说不要帮我整理,我自己说,哪怕我说的话逻辑性不强、不严谨,但是我说了你按照我的做。他说,你能不能讲真话做实事?我说我每天都说讲真话、讲实话,这是我的东西。我觉得引领性的东西,首领一定要做到。第三是传播性的作用,作为企业文化的布道者,我非常注重我每次的讲话,每次讲话当中,除了经营上的要求,绝大部分都是在文化理念上的要求。我觉得这样,你可能就把你的思想和要求传播出去,而不能说是搞两次活动就完了,你平常和大家聊天、说话、讲话都是一种传播。第四是激励性作用,比如竭尽全力,集团最高的奖是竭尽全力的奖,我们给很重的奖金。上市成功,下面的几个主要人员,每个人奖金都是双位数的。我说你竭尽全力我就奖,不竭尽全力就走人,激励是很重要的。集团大多数人是认同你的文化。第五是强制性作用,我们建立机制和制度,不照做是不行的。高管是理念文化的问题,一般的员工是按制度办事。第六是集优性,每个人到了20岁、30岁、40岁,都不一样,人家有认你的话,不认你的话,认我的话就留下,不认我的话就