http://finance.QQ.com　 2008年07月27日18:04 　 腾讯财经　　 我要评论(0)

腾讯网按：2008年7月27日～28日，2008IFSAM第九届世界管理大会在上海举行。此次大会以“东西方管理融合发展”为主题，设立20个专题论坛及东方管理论坛。腾讯财经作为战略网络媒体伙伴，对此次大会进行了全称直播。以下为广州百货的集团董事长荀振英，在7月27日下午举行的分论坛暨第十二届东方管理论坛，围绕议题“东西方管理融合下的中国企业成功之道”进行的精彩演讲。

议题主持人何志毅：最后一位演讲嘉宾是广州百货集团董事长荀振英教授。他是广州百货的集团董事长，演讲的主题是“企业文化的创新与变革”。

荀振英：刚才阿里巴巴的领导说PPT是骗骗他，我都不太敢用了。但大家的眼睛是雪亮的，是否是骗，大家看仔细了。

大会一般会安排教授、学者和企业（在一起交流），我们的职责就是提供一些我们的实际感受给大家，大家可能这样研究起来会更好。我们实际的东西可能会多一些。

企业文化非常重要，我自己原来在部队做了20、30年，后来转到政府质量监督部门，也是和企业打教导。之后去了广百集团，广百集团企业的发展和企业文化太重要了。广百集团是国有全资集团，原来是广州一商局转过来的，07年是113亿的销售规模，百货零售业方面大概在珠三角还有一些名气，有十几个门店。这个企业，由于是国有企业特别是行政转制过来的，也传承了优秀的品质，但确实有很多坏毛病，我接受广百集团的董事长之后，确实感觉发展过程中面临很多的矛盾和困惑。在这几年，我们通过努力和打造，我们到了去年总结了一下我们这几年来的企业文化，我们自己叫一个太阳系的文化。中间就是责任，我们这个企业对外要承担责任、对内要承担责任。以责任为核心，包括对股东的责任，我们集团是大股东，是国家，这个国家是虚的，看不清楚的，但国资委是实的，我们要对股东、对社会负责，对顾客负责，上半年的两次抗灾，我们都尽到了责任，还要对自己负责。

广百开发出一个“五色责任”文化

在责任之下，根据自己的发展搞了一个五色责任，一个是竭尽全力的红色文化，第二是科学发展的紫色文化，第三是讲真话、讲实话的蓝色文化，还有给人才希望的绿色文化和关爱希望的橙色文化。对外的辐射圈是一流的管理和对顾客的服务。

宏观的文化，我们理解红色是激情，是沸腾的钢水，是燃烧的激情。作为一个企业，必须激情才行。相对国企的惰性，在集团我来了以后用了一个大家都知道的猎狗了兔子的故事，全集团到处讲猎狗和兔子，后来又一篇文章说广百这个兔子跑得快了。为什么兔子跑得快了？因为竭尽全力，猎狗为什么追不上？因为是尽力而为。作为企业，我们的危机感很强，随时可能倒掉，在座有可能知道，广州原来有个南方大厦，以前谁去广州都去南方大厦，曾几何时，南方大厦在我们的托管下成为了一个数码城、批发市场，已经没有原来的南方大厦的概念，倒了，危机感很强，必须要竭尽全力，拼命。我们要求的竭尽全力，什么叫竭尽全力？我们和大家说的，必须是极致一流的工作标准，不管遇到多大的困难，你都必须往前冲这样的毅力，当时我们用到部队的一些东西，我当过兵，不自觉的用到部队，只要阵地不要伤亡数字，不要给我讲困难，必须要给我完成。两军相遇勇者胜。甚至后来大家知道海军361潜艇失事，里面所有的官兵都没有给予奖励，只有一个人受到表扬，一个水兵用最后一口气把阀门打开，使潜艇浮出水面，解剖尸体，他里面都是水，真的是用尽了最后一口气。我们讲的红色系统，大概就是这个意思。

第二，讲的紫色系统，就是科学创新，我们当时找什么代表科学创新，发现很多书上说充满激情的红色、代表冷静的蓝色调合而成，既象征着搞鬼与财富，又代表危险和神秘，在这充满机遇和风险的市场竞争中，实现地位和财富的途径，就是认识风险，进行科学而神秘的观测与创新。这当然就作为企业，要想发展就必须科学发展。

第三个系统是蓝色，讲真话、讲实话。国有企业看脸色顺杆爬，这是习惯，但是市场不看脸色。后来我去了，和我讲真话讲实话那是我哥们，不讲真话是看我笑话的，和我不是一路人，我希望大家讲真话、讲实话，但推行到现在也不容易。我想这对一个企业也是非常重要的。

第四是绿色系统，绿色是春天、是生命，是希望的颜色。给人才以希望、让优秀的人才脱颖而出，是企业生命之树长青的关键。“两不”观念，英雄不问出处，用人不拘一格。我专门发了一个文，取消我们集团所有行政观念，弄了一个不伦不类的文件，说取消行政级别可以，你取消什么行政观念？我说就是告诉大家，我们没有行政观念了，谁有枪就是老大，有枪就是草头王。我把一个科级公司的副职提到一个正处级公司做老总，30岁不到，大家很震撼。我说正处级取消，就到科级公司去做，他说算什么级别？我说你不用管，就看钱多钱少就可以了。

第五是橙色系统，以人为本，成色是温暖、温情的象征，大家共同享受阳光、共同在阳光下成长的美丽大自然。橙色系统我们强调合作文化的理念，感恩、尊重、诚信、双赢、长远。广百集团在上海可能很多没有谈过，谈不上地位，上海百联是老大哥，在广州还是有点如雷贯耳的感觉。比如二级城市建了一个物业，广百能来求之不得。我们的人去谈的时候，优越感很强。我说我们要提倡一种文化，要感恩。我们的人去了把物业说得一钱不值，要租金降下来。我说你首先要感恩，人家好不容易建了大厦，给你一个选择的机会，要不然你去干什么？你还是想去。第二是尊重，你不要去了都说人家不是，你要说人家好的方面，你也是觉得人家不错。第三是要讲诚信，有的人胡说，说你董事会说你这事根本不行，人家说你董事会要披露的，你没有披露你就说？我们有些项目首年就盈利，把帐都算尽了，对方是弱势，我们是强势，把对方最不好的位置都不租，最好的位置我们把租金压得低低的，对我们各方面都有利，人家和我们签完之后摇着头走的。我说你要考虑人家的困难，你把边边角角都给人家，人家怎么办？你是租人家的，人家随时可以踢你走的，所以我们一定要考虑双赢。

在经营管理上精细一流，提供令顾客感动的文化我就不详细说了。

用四个准则来根据市场发展企业文化

在广百的发展中，市场的制约和推动着企业文化的变革和创新。在广百的发展过程中，我们根据市场发展决定我们的文化，市场确实也制约着你，也推动着你的企业文化建设。市场优胜劣汰是企业文化变革和创新的内容，市场竞争的结果更是检验变革和创新的标尺。哪个企业都有文化，只要有企业就有文化，你企业的文化行不行？市场是检验，市场上翻来覆去的情况太多了。集团，在倡导发展过程中，摆在我们眼前的刚刚说的南方大厦倒了，我们所知道的像大连大商，在2000年的时候60多亿，2004年300多亿，2007年500多亿，他们找我们来谈说怎么样？我们控股你们算了，要吃我们。我说广百是小铺子，别人没人理你，再强别人也不能吃你，现在不大不小就是别人要吃你的时候，所以现在我们必须要发展。06年，我们抓住机会，在天河开了五万平方的百货，海朱开了一个购物中心，这十几万平方，等于之前的总合，没有特别大的发展思想，小富则安的意识很强。我说你现在要知道整个市场部允许你小不允许你慢，必须要发展，所以才产生这样的文化，所以我们说必须要竭尽全力。当时我们谈天河城的时候，另外一个企业意向书都签了，好的位置特别少，你不拼命根本拿不到手。我们说竭尽全力的精神，不是空着叫着叫着好听，你说尽力而为，只是谈谈拿不到就算了，你根本拿不到。我们新开的店，开业前五天，消防没过关，原来有个餐饮，没有暗示开业，烟筒不能开，这不着急吗？本来消防都说算了，再说，检查那天换人了，就说你既然要开业必须要都开。大家费了半天的劲，大家拼命的做，结果做到了。他说正常的情况下不能这么做，我说你这么做就可以打下胜仗，所以竭尽全力的精神对我们还是非常好的。

我们有一个公司的产权纠纷，一审败诉，这帮人确实也竭尽全力，到仓库把几十年帐都翻出来，找到当年一张文件，这是非常重要的证据，挖地三尺看地基，找专业人来弄，二审时候上诉。否则我们这几千万的资产就会被人家拿走。

我们感觉现在的市场，你竭尽全力还有一个科学发展的问题，科学发展紫色系统也是这样要求我们做的，有句话发展找死，不发展等死。像南方大厦，准备开几个大的战略圈，这样资金链断裂，这不是找死吗？否则守着老店可能还能到今天。这个咒语就是不发展等死，发展未必找死，看你怎么发展。科学发展，对我们来说是市场要求我们这么做的文化，我们的企业有问题的，你看我们几个亿的投资项目，这个投资项目要找专业机构给我们咨询，投资部门的领导就和我说，要花近百万的咨询费，我说这一百万花了，他要告诉我们一个结论，这件事不能做，这是值得的，如果你做了几亿，怎么办？非常注重前期成本，不重视后期的损失。我们一个超市02年搞的，当年亏损2000万，第二年还要亏损，撤了。事前的调研报告我去查，找不到，后面几千万扔掉了。

作为我们，在这个问题上采取了一些要求。一个是坚持四个准则，正确处理做大做强的关系，提出下功夫做强、科学地做大、立足做长。第三是正确处理全国发展和区域发展的关系，先开好身边的田，再开拓远处的荒。全国的战略我们不敢定，华南地区可以做好就行了，很多优势可以辐射到。然后就是正确处理业务经营与资本运作的关系，上市之后融资就容易一些，但是必须知道资本运作的基础还是经营。第四就是正确处理规模和效益的关系。这里我们规定，没有经过科学论证的不能上会，风险超过我们承受的项目不能上。在发展过程中，这方面还是注意比较好的。

第二方面，我们觉得传统制约和推动着企业文化的变革和创新。我们的企业受到民族文化的影响，也受到国有企业原来文化的影响。我们坚持企业文化，一方面发扬我们好的东西，我们说我们的企业文化，总结的时候要挖自己的金矿，我们1.6万人的企业，有很多好的东西在下面。我们挖出来，编了一本《广百的金子》，体现了大量的动人事例，春运抗灾期间出了《十一个日日夜夜》，都是讲我们所做的事。传统里面，首先最要命的还是批判一些东西，国有企业找好东西好找，我第一次去广百开论证会，第一部门发言的人就说这个项目特别特别好，我说有没有问题？有没有风险？不说了。我说这个不行，大家不要误会，现在还没下决心，不知道要不要干，后来大家提了很多的意见。大家的意思，你拿出来讨论肯定是要干，为什么不说好话要说坏话？我们的讲真话、讲实话就是这么来的。后来我们规定所有的论证会，公司领导先表态就是违规。当然也管不住，你的意思是什么他也可以看出来。部门领导对项目必须表示明确，拿出书面意见，不能含糊，签字也不知道你是同意还是不同意。监察部每月对经营班子和成员规范性进行鉴定。对敢于提出不同意见的表扬，对喜欢看脸色的调离重要岗位，对敢于直言的干部大胆启用。有一个给我提意见，他都发火了，说荀总我说你看看文件行不行？我说你建议就行了，给我气得都不行了。第二天我在大会上又发扬他了，他敢这么说对企业还是好的，这就是标杆。

第三首领制约和推动着企业文化的变革和创新。我们在理解的时候，首领一个是示范性作用，你在企业，你要求大家做的一定是你要做到的，你认为要怎么做的你一定要做好。我在集团的这几年，我认为应该做的我一定实现要求。比如说我们中层以上每个管理人员，到了生日那天，我要给每个人发一个信息，后来又人说你弄一个固定的格式，一发就出去了，我说不行，关爱员工要真诚的员工，我每次手机上一个字的敲，根据不同人的特点提出不同的祝福。第二是引领性作用，有很多中介机构帮我整理企业文化，我说不要帮我整理，我自己说，哪怕我说的话逻辑性不强、不严谨，但是我说了你按照我的做。他说，你能不能讲真话做实事？我说我每天都说讲真话、讲实话，这是我的东西。我觉得引领性的东西，首领一定要做到。第三是传播性的作用，作为企业文化的布道者，我非常注重我每次的讲话，每次讲话当中，除了经营上的要求，绝大部分都是在文化理念上的要求。我觉得这样，你可能就把你的思想和要求传播出去，而不能说是搞两次活动就完了，你平常和大家聊天、说话、讲话都是一种传播。第四是激励性作用，比如竭尽全力，集团最高的奖是竭尽全力的奖，我们给很重的奖金。上市成功，下面的几个主要人员，每个人奖金都是双位数的。我说你竭尽全力我就奖，不竭尽全力就走人，激励是很重要的。集团大多数人是认同你的文化。第五是强制性作用，我们建立机制和制度，不照做是不行的。高管是理念文化的问题，一般的员工是按制度办事。第六是集优性，每个人到了20岁、30岁、40岁，都不一样，人家有认你的话，不认你的话，认我的话就留下，不认我的话就