http://finance.QQ.com　 2008年07月27日18:39 　 腾讯财经　　 我要评论(0)

腾讯网按：2008年7月27日～28日，2008IFSAM第九届世界管理大会在上海举行。此次大会以“东西方管理融合发展”为主题，设立20个专题论坛及东方管理论坛。腾讯财经作为战略网络媒体伙伴，对此次大会进行了全称直播。以下为在7月27日下午举行的分论坛暨第十二届东方管理论坛，围绕议题“东西方管理融合下的中国企业成功之道”进行的互动讨论环节。

议题主持人何志毅：有请四位演讲嘉宾上台和大家交流互动。我先问一个通用的问题和每个人一个问题，我觉得我的问题不太好回答，也许他们回答得很容易。第一个问题，东方管理、西方管理和中国管理最根本的差别是什么？就是我们讲融合，有差别才可以融合。张阳教授，你在本科生教育里面，工商教育里面如何加强东方管理的内容和元素？后面有什么设想和打算？大楼很漂亮，马上盖起来了，内容方面有什么设想和打算？卫哲先生的问题，你没有在家族企业当过，也没有想自己干家族企业，为什么对家族企业这么感兴趣？中国的家族企业和美国的家族企业，你讲了沃尔玛，是的，美国我也可以拿很多的企业数据，在中国做家族企业和美国做家族企业，在西方做家族企业有什么根本的不同？我们有什么特点？是不是中国更适合做家族企业？为什么？中国的家族企业发展下去，会有什么特点？陈春花教授，东西方理念的融合，我们讲的合，那些可以融合？那些不能融合？所谓两种理念文化的融合当中，有些可能是我学你，你学我，那些是我不能学你你不能学我，但是我尊重你，你尊重我，这就是不能融合，我知道你是这样的，我多理解你。问荀振英董事长，您说的红色文化，您解释的是激情、热情文化，燃烧。我感觉更多是军队文化的背景在里面，因为你是军人出身的。我虽然没有做过军人，我也很崇拜我军。你在军队做这么长企业，又到企业，广百做得很不错，我几次在中国零售业协会碰到你们的人，说你们要搞广百商学院，提了您的名字，今天听了您的演讲也很受启发。根据您自己的感觉，军队文化是为国，是为民族大义牺牲，在企业是赚钱，而且您还搞得很极端，一切向前看，军队的文化放到企业文化下如何应用？您号召大家一切向钱看，为了钱比兔子跑得快，怎么结合？

张阳：第一个问题，三个管理有什么区别？我觉得说有区别就有区别，说没区别就没区别。一句话，说不清楚，我认为首先是不想区别，还是弹性的把握比较好。到底哪个是东方、哪个是西方，哪个是中国？对管理本身我到现在都没有搞明白，这三个我也没有搞明白。

议题主持人何志毅：回答太不教授了。

张阳：第二个问题我打一个比方，现在的本科教育，太喜欢牛奶和面包，我一直希望我们的本科教育能多增加一些中国的菜谱，我希望多增加油条、烧饼。但具体怎么做呢？我一定要开一个“永和豆浆”。

卫哲：在比家族企业管理还早人类的管理是军队的管理，打仗。人三五成群一打仗就一定要有管理，部队干过一定有体会。我想说的是东西方的管理、中国式的管理，不妨从东西方的军队、中国军队的管理来看。我们说历史上我们的祖先给我们留下了《孙子兵法》，有很多很多的兵法，但是你在西方看不到凯撒兵法、亚历山大兵法，他们研究的更多是政法，哪怕英法联军入侵中国，还是政法。兵法注重谋略、政法注重流程，我个人这么看。你死我活打仗都这么打，做生意可能东方人比较善于从谋略入手，西方管理更多从政法流程。

我自己没有做过家族企业，但是我们的生活当中和企业和企业打交道，你不可能不和家族企业打交道，刚才说了家族企业无论是数量还是质量，都已经让你不能忽视，今天管理论坛如果讨论了半天竟然没有研究分析家族企业，我觉得也是一个遗憾。第二个问题的后半部分，美国的或者西方的家族企业和中国的家族企业，在演变过程中或者在未来发展中会有什么不同的趋势？我觉得首先是中国的家族企业无论是港台的还是华人的，基本上还没有完成第一次的权利交接，基本还处于第一代。第一代的交接以后，我想会引来很多的变数，现在可能为时过早。在西方，很多家族企业已经历经三代、四代，家族企业和社会资本的结合已经变化非常顺畅。十多年前沃尔玛是家族企业，今天谁还能说沃尔玛是家族企业？它的变化非常流畅、顺利。在中国一个家族企业变得社会化，包括香港的李嘉诚先生，他老人家还没有完成交接班，这两天我看到台湾不管是郭台铭、王永庆，这些首富都还是第一代企业，由于是第一代，所以我很难说第二、第三代的交接班是否很顺，这是我对华人社区的家族企业和西方的家族企业的看法。

议题主持人何志毅：我补充一点我非常同意卫哲的观点，我呼吁中国民营企业家不要否定家族企业。很多家族企业都说我们如何尽快上市，如何变得非家族，很少有看到说我要世代的把家族企业传下去，而不是过早的否定家族企业。刚刚卫哲讲了很多家族企业的长处，社会在回归，回归之后家族企业又有很多的优点，刚刚Shaun Tan讲的照片对我有很大的启示。我们骑自行车的时候人家在开汽车，我们羡慕人家，我们在开汽车了，人家在骑自行车了。现在西方人家又回归家族企业了，家族企业企业有很多多元的目标，不仅是为了赚钱，多元目标比单一目标有利。家族企业更注重长远和品牌，家族企业会用五年、十年甚至几代人的角度去考虑问题，而且家族企业人和人之间的关系更融洽，活得更自在。家族企业真的很好，中国很多企业第一代的创业人一定要有不少的人立志做长远的家族企业。

陈春花：谢谢，刚刚第一个问题也是很宏大的问题，我没有特别深入的研究。东方和西方管理的区别应该是基于文化判断，中国管理的研究应该是基于实践来判断，是两个层面。我们之所以特别强调东方和西方的管理区别，是因为两个文化确实有很大的区别。今天又把中国管理放进去，因为中国自己的实践有特殊性，从实践的层面又提出来，我是这样理解的。

第二个问题，我04年前后被问得最多，当时我提出一个观点，我去研究中国领先企业的模型，我对3000多家企业做了十年跟踪之后，我发现我们能在行业领先的企业，有些共同的特点，特别是管理上有共同的特点：中国理念、西方标准。基于中国的思维方式和环境，严格遵守西方很多管理的标准。中西方融合，可能主要要体现在我们对标准规范的学习上，这是非常重要的。如果我们能把西方的规范和标准借鉴过来，而且能够形成日常的管理习惯，我相信这是必须学习的。我们知道，文化是一个思维方式，你不能完全调整说我就把你整个思维改变掉，所以我们还是要基于中国的思维方式对规范、标准的理解，甚至把它变成一个中国人可以理解的实践方式。需要融合和学习的，应该是规范和标准。但是需要保留和承认的是思维习惯和文化认同。

荀振英：东西方的差别可能有很多，我觉得其中有一点就是西方更注重结果，东方注重态度。我们在管人的时候，往往看得不太一样。另外就是西方精细化程度会比我们高。

主持人刚才说了军队的问题，商场如战场，军队和商业面临的很多东西是一样的，比如困难、紧迫、压力大，很多因素不确定，这种情况下部队里面只强调士气、团队、坚强的执行力，可能是商业非常需要的。还有一个是文化和人的经历、特点有关。要我去体现一个舞蹈家的企业文化特点我做不到，我当了几十年兵。另外，大学教授做企业领导人，儒家、儒商做的都非常好，这个企业文化，你是什么样的人就有什么样的特点，你去学别人也很难，我就是这样的料，只能这么干了。

提问：您说到家族企业很信任，但是西方文化更多是对制度和法治的认同在这个基础上的信任，夫妻之间也会分割财产。而我们基于合同的信任是很低的，非正式的认清关系非常高，我们寻求泛家族企业化，像认干儿子。这就缺乏制度化。我的问题，在我们的家族企业如何在人情关系上建立制度的破坏性是很大的，如何减少破坏性以达到制度和信任很好的融合和交融？

卫哲：在中国签婚前财产协议是很困难的，在国外很正常。我们最近发生一件大事，上海可能关注很少，香港的报纸上铺天盖地。新鸿基家族三兄弟，原来三兄弟之间谁是董事长、谁是总裁、谁是COO？好像没有什么书面约定，吃顿早饭表态就可以了。发现位老兄要做一件他们不认可的事，他们就走董事会的程序，该罢免就罢免了。我看了一下官司，如果硬打下去，不见得会输。当时罢免了，如果四抗一把不见得是今天的局面，为什么不扛下去？中国人家庭传统根深蒂固的道德观念你没有办法和自己的妈妈和自己两个弟弟撕破脸。我们是对道德的制约，西方尽管是家族企业很多靠法治来制约，既然我们是家族企业，已经是寄希望于很多法律以外的东西，我更认为中国以道德制约的家族企业可能更有未来。今天是说家族企业，但中国有一类企业非常的成功，我说是类家族企业，有点像何老实说的百把兄弟，像福星集团、阿里巴巴这样的问题，都是师生配，老师学生同学结伴的企业，是家族企业？不是，但是我宁可把它归为类家族企业，他们有一个共性，就是共同的道德观在制约。以前我们都是一个寝室的，你怎么说翻脸就翻脸？你想人活下去，背后有一种道德。家族企业可能面临独生子女的问题，这是何老师给我的答案，我看到很多类家族企业成功的案例，希望高等学府可以把这类东西加以提炼，可能会在未来走出不一样的路。全世界有很多成功的公司，刚才说的惠普，HP这两个字母代表什么？两个人。微软、雅虎、Google，哪个不是师生配、同学配？他们有很多家族企业非常优秀的DNA，如果我们可以总结出来，可能在中国又有这么强大的历史文化的积累财富下，可能会找出适合中国土壤更好的家族企业。

谢谢！

提问：我对陈教授的演讲非常非常感兴趣，我有两个疑惑请陈教授指点迷津。一个是和的心态，我想知道和的心态是员工自我修身还是企业融入全球化进程当中具备的行为准则？和的心态是否可以上升到和融合一样的价值观层面？如果可以，和融合最大的区别是什么？

第二个疑惑，有关您说的勤奋的习惯，中国企业在前30年企业家肯定非常勤奋，为什么您把勤奋的习惯作为未来30年企业实践当中应该具备的特制？

陈春花：文化两个方面一定要探讨，如果不谈企业、管理仅谈文化，文化一定是从行为和理念之间做判断。如果我们讲融合的价值取向，实际上是谈你的理念部分，你在理念上必须要有一种价值判断、价值趋向。和的心态，我们讲了行为观念上谈，理念和行为之间的差异，我想最终我们用思维来做桥梁，最终把思维定为文化。文化本身的概念就是用这种方式区别，我也沿着这个套路把理念确定下来。最后是否融在一起？你最终归到文化还是一个和文化的概念，文化本身的分析是基于理念和习惯两个角度做的，从这个地方我区分开。对于我们中国的文化来说，和是一个很宽的词，我本身一开始不是很想用这个词，因为这个词太深厚、历史太久了，我也一直很难说完全可以表达清楚。我们看到今天的变化来讲，无论从合作到协作，到协同，到生态，你把这些词全部放在一起，你最后发现唯一能说的还是这个词，我也无法逃出来，就用它作为一个表达的方式。我自己写作的时候，用了很多行为的描述和案例的分析，最终来说我们还是要回到文化作为符号，我们最后怎么指导实践？所以涉及到和从研究上的方法论的问题，我也只能这么简单的取舍。是否真的解决的实践的问题？我不敢把握，我们还是要有和的心态和融合的追求，我从这个角度去用的。非常清晰的研究概念，我可能还需要时间、还要花很长时间的努力才可以做到。

对于勤奋这个概念来讲，为什么我会在这个时间提出来？因为前30年我们认为中国是用勤奋、吃苦、学习和努力换取，在这个时间当中，很多人提出另外一个观点，我们现在要学会比较有效、比较科学、比较会干而不是苦干。但这些东西，因为我是从实践角度出来的人，我和很多教授走的方向可能不太一样，我会整天泡在企业里面，我发现中国人很喜欢替代概念，你一说和谐，就说你不要批评我，会破坏和谐。如果在今天我们过多的强调我们前30年我们靠勤奋，后30年要靠其他的东西，我觉得可能是错的。所以我在这个时间，面对30年后的思维习惯上，我更强调勤奋，我觉得这是必须要把握的理念和习惯，我提出的原因是这个。

提问：谢谢主持人，张阳教授，我们知道在国外的著名大学，特别是美国的著名大学，校友会和校友为学校做的贡献非常大，包括校友捐赠的资产构成学校校产的很大比例。河海大学有两个博士后的点，两个博士点，有一大批的硕士和本科生的教育点，您看我们中国的大学包括河海大学如何更好的利用校友的资源为学校的发展、为专业的发展提供服务和帮助？

张阳：首先感谢你提这样的一个问题，这个问题也是我朝思暮想，也是非常难的一个问题。借这个机会我也想多说两句。作为一个资源来讲，河海大学2000年前属于水利部管的，2000年以后才划转到教育部。从目前来讲，我们更多的校友资源是在水利水电行业，我也做过一个分析，这个行业更多是国有企业，比如说最大的三峡总公司，那算比较大了，紧接着做的是南水北调工程，我们可以从南水北调、从三峡拿大项目，我们去年拿了一个950万的奖，让他掏95万捐给你都比较难，因为都是国有企业。现在，我们的目标也在特别的注意在长三角地区考虑，因为我们置身长三角，从前两年开始，已经把我们的注意力相当一块放到长三角地区，和长三角做得比较不错的企业，不错企业当中比较有善心的企业家，更多的接触。这样可能会增加我们的资源量。在这种基础上，我们也希望和在座企业家宣传一下，我们的很多冠名权还没有出去。

我刚刚想了一个问题，作为一个教师有自己的研究在学校里面，一直以来有一个困惑，不管是西方还是东方，中国还是东方，按照苏老师的划分，东方管理学、西方管理学、华商管理学，刚才何教授进一步讲了西方、东方、中国，我们作为一个学者，在学校里面做研究，不知道在座的各位是不是碰到这样的问题，如果说用纬度划分，一个是东方的研究模式，一种是西方的研究模式。一种是理论的研究，一种是实践的研究。陈教授更多是从实践研究积累、总结，甚至是观测、实验的角度来做的。还有一种，我们自己把自己定位成一个工匠型的研究者，还是一个非常希望创立非常好的、自己认为非常大家的研究，这里面其实是非常矛盾的做法，如果这三个东西作为一个纬度划分，实际上我们是一个三维的结构。对我们每个人来讲，我们的研究取在某一个点上的时候，你实际上是东方多一些还是西方多一些？理论多一些还是实践多一些？是希望做大的成果还是就希望做一个精细化的、一点一点发现、一点一点验证的，对我们每个人来说都面临着这样的一个选择。当然，如果再加一个纬度，把时间T加进去，不同的时间段、时间点也都面临一个选择。从我个人的研究来讲，我觉得我前面讲的都是真话，到现在位置都是说实话，对我来说，对管理的理解、认识、把握，始终还没有觉得自己有一个比较稳定的模式，就是基本稳定在哪一个坐标上。这个问题各位朋友可能有类似的，每个人在某一个时间点、某一个段都会有这样的选择，我把我的困惑和思考再和大家交流一下，谢谢！

提问：卫哲先生，我知道您是毕业于外国语大学的，您现在依然是我们学校的荣誉客座教授。我发现您基本上七年一个台阶，国企、跨国公司、民企，不知道您下一个目标是否会是家族企业？或者换个问法，您认为中国家族企业发展的基本面是否足够吸引像您这样优秀的职业经理人置身其中？

卫哲：我不做广告，但我无法阻止我们校友做广告。我认为跨国公司的职业经理人回归本土，一定是优秀的民营企业，也不排除民营的家族企业。在这里，要爆一个料，有一个我印象很深的是我以前的好朋友，以前毕博中国区总裁黄辉，他在我以前一年多率先加入均瑶集团。阿里巴巴的家族化看不到，均瑶集团当时三兄弟是非常具有家族化的色彩。我看到黄辉加入一年后，专门去和他聊了一次天，我认为他对于成功在均瑶集团的空降兵着陆给了我很大的信心。回答你刚刚的问题，优秀的民营家族企业，已经具备这样的土壤、提供了这样的舞台，我觉得成功不完全是家族企业需要一种开放的心态，职业经理人怎么成功的着陆也非常的重要。空降兵跳起来摔不死有两个条件，第一是下面不都是刀，第二是你要会开伞，你伞都不会开下面是一马平川你也会降下来摔死。

议题主持人何志毅：我更希望卫哲不是走黄辉的道路，而是办卫氏企业。感谢各位嘉宾、感谢各位朋友，希望这样的讨论可以继续进行，这样的思考可以不断的在我们的生活当中继续进行，祝东方管理越来越发达、祝东方管理和西方管理的融合越来越好。

今天的会议到此结束，谢谢大家！